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营销的本质:放弃概念,回归能力

忽略营销机能的培育,任何营销举措,包括广告宣传、促销助销、市场策划,都不可持续,弄不好会引发灾难性的后果。离开营销机能的支撑,任何营销策略的形成,只能依赖运气、奇招、灵感和神仙似的人物,营销领域也随之多了几分神秘色彩,多了几分江湖气息。

  营销传人中国,非常灵验,令人惊喜。于是,言必营销,成功与营销同在,营销无处不在。然而,什么东西只要一热,必出问题。

  转眼间,冒出了许多“新概念”,准确地说是“新名词”,可谓“花样翻新、纷至沓来”。诸如竞争营销、客户营销、整体营销、整合营销、细节营销、成功营销、深度营销、服务营销、战略营销、体验营销,还有各类著名企业的营销,各具行业特点的营销与各种级别的营销,不胜枚举。

  结果无他,只是引发了更多的疑虑和困惑,更多的人已经说不清楚“营销为何事何物”,弄不明白“营销将何去何从”了。

  是放下“概念/名词”的时候了。对一个活生生的企业来说,营销不是一个单纯的名词、一个抽象的概念、一个宽泛的观念、一套形而上的理论,或者一种可以随意选择的策略;营销是一项机能,一项用以“克服市场障碍”的企业机能,一项不断进化的企业机能。

  营销观念和营销机能

  任何企业都不会生产“自己消费”的产品,企业生产的是卖给别人去消费的商品。所以,空谈“按需生产、市场导向、满足客户需求、为顾客创造价值”的营销观念是没有意义的,至少是多余的。

  有意义的是,我们如何去满足市场需求?凭什么为顾客创造价值?怎样克服市场的障碍?

  任何观念都应该有“本事或能力”支撑,否则就叫空口说白话。如果我们把“营销”当做一项机能,当作企业“克服市场障碍或满足需求”的一种机能,那么从企业诞生的第一天起,这种“营销机能”就已经存在于企业机能体系之中。

  但这种“营销机能”不一定存在于市场营销领域或市场营销部门之中。比如当年亨利.·福特的流水生产方式,就包含着两种机能:一是商品的“生产机能”,一是商品的“营销机能”,即克服市场销售障碍的机能。这可能是一些营销学家所不能理解的事情。

  1908年,福特公司T型汽车的基本“生产机能”已经形成,已能按照社会必要劳动时间,生产合格的T型汽车。然而,亨利·福特非常清楚,“大量生产必须以大量销售为前提”。这是他的原话。

  1913年,T型汽车实现流水生产,随之获得了强大的“营销机能”,实现了大规模销售。换言之,借助于流水生产方式,提高生产效率,提高工资,提高劳动者的工作热情;同时降低单位产品的成本,降低售价,遵循最基本的市场法则,T型车扩大了自己的市场容量,汽车进入了寻常百姓家。

  福特依靠流水生产线,在营销领域达到了很高的境界——直接依靠生产领域的努力,使“销售”成为多余。

  但这个案例始终被经典营销理论解释为“生产观念”的典范,并认为没有达到“销售观念”的阶段,更没有达到“营销观念”阶段。按照经典营销理论的解释,似乎在生产系统那里下功夫就不是营销,或是背离营销;似乎生产不能成为“克服市场障碍”于企业机体,展开视野更广阔的营销;他们不希望把营销变成一件“耍把式、使招数”的事情,变成花拳绣腿,中看不中用还花钱折腾人。

  华为似乎就是这类觉悟比较早的企业。它能针对手机市场营销的要害和关键,避开外资品牌的锋芒,把资源,包括大量资金,集中配置在研发能力和产品研发速度上,谋求企业营销机能的提高,谋求企业营销机能的长期培育。它不去追逐市场的热点或短期需求,更不一味追求市场的外在表现,满足于在市场的表层上做表面文章。

  华为的觉悟,使之很好地避免了本土品牌那种表面轰轰烈烈,实际大起大落、劳民伤财的结果。它抓住了什么本质性的东西?

  华为从实践中认识到:在手机市场上,外资品牌正在充分利用自己的优势,即利用研发上的短周期优势,绞杀本土品牌及其他品牌企业。外资的营销策略就是:快速推出新品,获取高额利润;在本上品牌推出同类新晶之际,迅速提高产销量,迅速降低销售价,薄利多销,获取规模经济的好处;当本土品牌在规模上也突破的时候,外资推出换代新产品,持续削弱本土品牌的经济基础和研发基础,迫使本土品牌陷入恶性循环。

  手机商品的性价比优势(营销优势),主要来源于研发领域,而不是生产领域和销售领域,无论我们在生产领域或销售领域如何努力,都抵挡不住研发领域的进步和冲击。研发能力、推出新品的速度,以及研发的管理能力,是产品策略或市场营销策略的制高点。

  手机行业与彩电行业的情况不同,彩电的核心技术已经成熟和扩散,彩电技术进步的速度和潜力有限;可以从生产和销售领域人手,去抗衡外资品牌。因此彩电行业营销策略制定的基础在于其产品和销售,也必须在这两个方面培养机能。

  企业如果能够把“营销策略和营销机能”联系起来,那么看待营销问题就会比较全面,营销对策思路就会比较开阔。不会把营销局限在营销部门或营销专业人士的职责范畴,局限于营销部门单枪匹马的努力,局限于营销人士苦思冥想的努力,而会着眼于企业内部价值链的整合,着眼于在决定成败的关键领域下功夫,着眼于有组织的整体努力,着眼于长期市场价值的培育。

  进而,面对复杂多变的市场环境,企业才能做到从容不迫、厚积薄发。

  系统策略和机能体系

  如果我们把营销机能和营销策略两者联系起来,那么营销机能既是营销策略选择的结果,又是进一步选择营销策略的依据。

  这就意味着,企业营销策略的选择不是随意的,具有内在的规定性;不可以见风是雨地追逐营销新概念或新名词,而必须着眼于营销机能体系的支持,合乎逻辑过程和历史进程地去建立“营销策略系统”或系统策略。同时,这迫使企业着眼于长期努力,有组织地发展内在的“营销机能体系”,或内生的“结构性”力量。

  只有使“机能和策略”两者相辅相成,才能确保对市场的长期支配力和影响力。

  汽车市场极具风险,技术已经成熟并扩散,大规模生产的手段已经普及。如果汽车公司把4P当作“等量齐观”的策略手段,当作权宜之计或权谋计策的话,必然不顾营销策略选择的内在结构性约束,不顾营销策略选择的基础和执行的后果,而采取所谓“车到山前必有路”的态度。最后必然引发价格大战、广告大战、渠道大战、促销大战、宣传大战、资源大战,导致全行业沉没——企业们无法在大规模经营的基础上保持赢利性增长的势头。

  如家电业,先是各企业受制于早期营销策略误用乃至滥用带来的后果,受制于已经形成的内在结构性障碍,后来受外部环境或对手的牵累,无法转向正确的方向。

  有人真的认为:这是家电企业进入了“资本经营”的高级阶段?难以置信,经典营销理论与本土资本经营理论之间,居然存在着内在联系!?可见,理论不仅可以使人清晰,也可使人糊涂。

  广州本田公司从全球的营销实践中悟出,经销商4S店或汽车专卖连锁店,是营销策略的制高点,是深化与顾客联系的关键。为什么它要深化与顾客的联系?伺候好一个汽车顾客,汽车公司获得的顾客终生价值是7万美金,包括顾客自己更新汽车和向亲朋好友推荐汽车所产生的销售机会。

  因此,本田营销策略的核心内容就是:培育本土经销商;相应配套的营销策略是:按照首批经销商的数量、销售能力和利益要求,控制在一个销售区域中的产销总量。同时导入营销顾问,规范经销商的行为,帮助经销商“做强做大”,形成初步的网络经销格局。然后逐渐形成经销商群体的示范效应,吸引更多经销商和更多区域经销商加盟,逐渐扩大经销网络,逐渐扩大公司的产销量和区域覆盖面积。

  本田的经验告诉我们,营销策略本身是个系统,具有内在一致性,统一于企业“营销机能体系”;营销策略绝非空穴来风、随意选择或花样翻新。

  如果我们不能够使“营销机能和营销策略”两者建立联系,那么营销策略的选择,就会因没有约束而变得随意,变得不连续、离散、表面化或就事论事。既不能形成对外部市场的持续影响,又不能收敛于营销机能体系的强化。

  这反过来制约着营销策略上的持续有效性,导致企业的浮躁和焦虑,以及对营销部门和营销责任人员的抱怨。

  最终只能是一个结果:把营销部门逼疯,把营销策略逼上绝路,逼上一条赌钱赌命的不归之路。

  营销机能和企业机能

  营销机能的优势在于克服市场的障碍。

  在市场障碍小的时候,企业营销机能并不显现,至少人们的直觉看不到“营销机能”存在。那时,一个概念或一项举措就会有效,而且效果非常显著,比如做点广告、改进包装、调整价格、疏通渠道或搞点促销。

  于是,从理论到实践,都以为“营销”及其“观念和策略”,是一种独立的专业,居然还产生了一批营销专业人士和专业机构,整天混迹于企业做4P、搞营销。全然不察营销是一项机能,企业是这项机能的责任主体,企业各部门或多或少都对这项机能负有责任和义务。

  即便你所在的行业目前竞争压力很小,也不要忘记:营销作为企业的一项机能,是不能外包出去的,必须依靠自己的力量下功夫加以培育。

  企业规模逐渐变大,市场的障碍也逐渐变大,而且这种障碍不再是来自于单一的原因,不再是来自于需求单方面的变化,而是来自于多重越来越复杂的因素,尤其是竞争对手之间的相互挤压。实践中的人才开始真正感受到:表面化的营销手法越来越不显效了;附着在表层的营销招数,越来越显得肤浅,没有力量和难以持久了。

  但人们只是困惑和焦虑,并没有把“营销”与“企业机能”联系起来思考;只是不敢在4P上轻举妄动而已,因为改变4P的投入和风险太大,这令人不禁想起秦池断流、巨人倒塌。

  汽车企业的营销实践表明,营销不是附加于企业生产经营系统的调味品,不是外在漂亮的包装或策划方案。营销是实实在在的从企业机能体系中派生出来的一项机能。即便这种营销机能已经取得了可供观察的外观形态,依然只是企业机体中不可分割的一个组成部分,融合或交织于企业生产经营体系之中。

  你不能把营销和企业的整体分割开来。

  早年通用汽车公司,为了能够加快新品的销售速度,采取了很独特的做法。它不是直接加强新品的推广和促销,而是通过投资和管理手段,把企业的功能性业务延伸到二手汽车市场。具体策略包括:控制二手市场经销门店,以及建立区域汽车集中维修中心,来控制或维持公司二手汽车的价格。

  这是一种带着“营销机能”的市场营销策略,而不是简单地打打广告、做做促销。通用汽车公司发现:只要二手汽车的价格能够维持一定高度,就能刺激一手新品汽车的销售速度,进而使通用汽车公司的技术进步和产销规模同步发展,即强化了企业的整体机能。

  通用汽车公司通过两个“营销专业”模块的构建,即二手市场经销门店和区域集中维修中心,确立了企业内在的“营销机能体系”,包括与“研产销”各个部门在内的营销协同体系,共同支撑一个完整的营销策略系统。这时“营销”也就可以作为一种专业职能,从企业生产经营系统中派生出来,形成专业的营销职能部门,这就是具有外在形态的市场营销部,或营销中心、营销公司。

  营销专业职能部门并不等于“企业营销机能体系”,就像“心脏”不等于“血液循环系统”一样,企业营销机能,可以理解为跨部门的营销协同体系。

  营销机能和营销组织

  企业一旦形成有形的“营销专业职能部门”,就有可能在专职部门的引导下,进一步深化各部门之间的协同,深化各部门基于市场营销策略的协同,就有可能进一步促进企业营销机能的体系化,以及营销体系的进化,最终促使整个企业转变为一个“营销组织”。

  一些汽车公司开始沿着通用当年开拓的路径,推进自身企业营销机能的演进或进化。即让二手市场门店,收集整理覆盖区域家庭的情况,深入分析这些家庭的寿命周期,主动上门了解家庭孩子对汽车的实际需求,包括购车时间、期望车价、外观造型、功能用途。然后通过一手市场经销门店,从自己的顾客群体中,物色潜在的二手汽车车主,制订完整的更新汽车方案,实现一、二手汽车市场的互动。

  同时,依据公司的顾客群体的收入水平和消费特点,与大型连锁商店或连锁大卖场建立策略联盟,发行“车友会”会员消费卡,有计划地向车友会成员进行推广,使这些车友会成员能够在指定的商店,享受购物积分的优惠。这些积分优惠,可以在购置或更换新车时,获得各种赠与或折让上的优惠。

  这种营销上的策略举措,是“功能性”的和“系统化”的;不同于简单的优惠打折或促销赠与,需要企业下大力气甚至下苦功夫方能建成。然而,一旦建成,就能进一步强化企业的营销机能,即维持一手市场的新车价格,反过来支持二手市场汽车的价格体系。从而,使企业进一步深化顾客的联系,使企业进一步提高“依靠顾客、谋求发展”的可能性,进一步趋近顾客导向的“营销组织”。

  尽管经典营销理论提到了“营销组织”的概念,但是并没有指明企业应该如何转变,如何完成这个羽化的过程。似乎企业不是一个有机的生命体,似乎可以随便跨越自己的历史进程和逻辑过程,一步蜕变为“营销组织”。经典营销理论无法对此做出说明,因为在那里,营销只是一种机械的、形而上学的概念;而不是机能。不是活生生的营销机能。

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